image001image001image001image001image001image001image001



Сертификация СМК ИСО 9001 от 29 900 рублей


Сертификация СЭМ ИСО 14001 от 25 000 рублей


Сертификация СМПБ OHSAS 18001 от от 25 000 рублей


Сертификация на соответствие HACCP ИСО 22000 от 55 000 рублей


Сертификация СМК ИСО 13485 от 55 000 рублей


Сертификация СМК по ИСО/ТУ 16949 от 55 000 рублей


Сертификация систем менеджмента устойчивого развития ИСО 20121


Сертификация СУИБ по ИСО/МЭК 27001 от 60 000 рублей


Сертификация СМК по IRIS от 60 000


Сертификация системы менеджмента по SA 8000 от 60 000


Сертификация СМК по TL 9000 от 60 000 рублей


Система менеджмента безопасности цепи поставок ИСО 28000


Система энергетического менеджмента BS EN 16001


Интегрированные системы менеджмента ИСМ


Сертификация систем менеджмента устойчивого развития ИСО 20121
Как сделать систему менеджмента качества ИСО 9001 2008 реально функционирующей?

Разработка СМК ИСО 9001 2008В настоящее время «скептическое» отношение компаний внедривших систему менеджмента качества (СМК) на соответствие требованиям стандарта ИСО 9001:2008 растет лавинообразным образом, причем это связано с большим разочарованием компаний в затраченных средствах на внедрение СМК и получение в итоге большого количества «ненужных» документов и отчетов, которые не помогают компании получить «обещанного» эффективного развития, а наоборот, только мешают работать в качестве дополнительной нагрузки.

Одной из главных причин такого положения дел, на мой взгляд, – это отношение высшего руководства компании к СМК. Зачастую успешное прохождение сертификации является главным критерием эффективности работы СМК. Сертификат получен – значит СМК эффективна и можно «курить бамбук» до следующего внешнего аудита. Отсюда и «снижение давления» высшего руководства на начальников и специалистов среднего звена, непосредственно отвечающих за отдельные процессы или элементы СМК, что приводит впоследствии к следующим последствиям:

  1. Цели в области качества не достигаются.
  2. Документация СМК не актуализируется (не пересматривается).
  3. Мониторинг и измерение процессов СМК не осуществляется.
  4. Критерии результативности процессов не соответствуют действительности.
  5. Аудиты СМК проводятся формально.
  6. Корректирующие и предупреждающие действия не осуществляются (в лучшем случае коррекции)

Отсюда типичная ситуация в компании после внедрения СМК:

  1. Для высшего руководства главное - получение сертификата и красивый доклад (зачастую формальный) ответственного представителя руководства о результатах внедрения СМК.
  2. Для начальников и специалистов среднего звена – пересмотр документов СМК, отчеты о функционировании процессов, разработка КД и ПД и вообще вся это деятельность – ТОЛЬКО ЛИШНЯЯ НАГРУЗКА!!
  3. Для специалистов пониже – вообще удобней всего работать по должностной инструкции (зачастую типовой) – меньше функций и ответственности.
  4. Служба качества (зачастую обладающая минимальными полномочиями) «тянет» всю нагрузку на себе, упрашивая руководителей подразделений предоставить хоть какую-нибудь информацию по функционированию процессов, достижения целей и т.д.

В итоге, получается что внедренная СМК - это только «красивый сертификат» на стене в кабинете Генерального директора, а на практике представляет собой «кучу ненужных никому бумаг» которые только мешают работать.

Что же делать?

Из моей практики работы на предприятиях с реальной функционирующей СМК я могу выделить 10 шагов к созданию «реальной» СМК:

1 шаг.

Это полное вовлечение высшего руководства в деятельность по поддержанию и развитию СМК. Из моей практики достаточно наделить Службу качества необходимыми полномочиями - оставить подчинение только Генеральному директору или ОПР. Т.е. сделать службу качества максимально независимой от других подразделений. Также полезно проводить «Дни качества» при Генеральном директоре, где обсуждать все проблемы, возникающие в ходе функционирования СМК.

2 шаг.

Разработать систему мотивации персонала непосредственно вовлеченного в СМК (например для уполномоченных по СМК в подразделениях). На практике это могут быть квартальные премии или премии по итогам внешнего аудита. Но тут есть обратная сторона медали – т.к. люди очень быстро привыкают к этой премии, и работают неэффективно. Главное нацелить людей на результат.

3 шаг.

Постоянно проводить анализ и актуализацию документов СМК на их пригодность к изменившимся обстоятельствам с вовлечением всего персонала. На практике это могут быть «служебки» в Службу качества от руководителей подразделений с рекомендациями по изменению той или иной процедуры СМК или по каждому процессу провести совещание рабочей группы где поэлементно разобрать данный процесс и внести изменения.

4 шаг.

Упростить (модернизировать) систему согласования документов СМК – на практике это очень большой «тормоз» в развитии СМК, особенно в крупных компаниях. Из моего опыта в одной из крупной энергетической компании документ мог находиться до 3-5 месяцев!! на согласовании и что самое обидное к моменту его утверждения уже были готовы изменения в документ, и он запускался на согласование вновь. Решить проблему можно в процедуре СМК по «Управлению документацией» где конкретно указать порядок согласования документации СМК (со сроками и ответственными).

5 шаг.

Постоянно проводить обучение основам СМК. Если нет единого понимания сотрудниками что такое СМК и «с чем её едят», то и разговора о каком-то реальном функционировании СМК речи быть не может.

Во-первых это обучение основам СМК не только существующих, но и новых сотрудников, т.к. очень часто во многих компаниях за год меняются в среднем 20-30% (может и больше) сотрудников. И соответственно это очень сильно влияет на результативность СМК. Каждого нового сотрудника нужно не только «формально» ознакомить с Политикой в области качества и стандартом ISO 9001 (как принято во многих компаниях), но и провести обучение основам СМК (можно раз в месяц всех новых собрать и обучить), а также включить в обязанность уполномоченных по СМК (или руководителей) в подразделениях довести информацию о роли сотрудника в СМК (его задачи, функции, ответственность - в каких процессах, в каких процедурах он участвует и т.д.)

Во-вторых можно проводить обучение руководителей подразделений (уполномоченных по СМК) требованиям (или изменений к требованиям) процессов и процедур СМК (обычно раз в 2 месяца или по мере накопления измененных процедур). В моей практике я встречал подобное обучение только на одном предприятии, но как оказывается очень эффективная процедура. Т. к. редко кто внимательно читает документы СМК (а кто-то вообще не читает) и эффект от внедрения данного документа просто теряется – люди как работали, так и продолжают работать. Но есть один существенный минус этой деятельности – лишняя затрата времени, которого постоянно не хватает.

6 шаг.

Исключение формального подхода к проведению аудита СМК.

На мой взгляд внутренний аудит является одним из самых «мощных» инструментов развития СМК, главное - постоянно выполнять несколько обязательных условий проведения аудита:

1. Внутренний аудитор должен быть НЕЗАВИСИМЫМ и ОБЪЕКТИВНЫМ Т.е. аудитор не должен проверять свою собственную работу и обладать определенными знаниями в проверяемой области. Понятно, что это сложно реализовать на практике, особенно в небольших компаниях, т.к. зачастую присутствуют «неформальные» отношения между сотрудниками. Однако при проведении ВА такие отношения необходимо исключить полностью – «дружба - дружбой, а аудит – аудитом».

2. Внутренний аудитор должен обладать определенным набором полномочий для проведения аудита. В процедуре по внутреннему аудиту их нужно обязательно указать.

3. Внутренний аудитор ОБЯЗАТЕЛЬНО должен пройти обучение и иметь опыт проведения внутренних аудитов (хотя бы в качестве стажера).

4. Обеспечить на предприятии «постоянный запас» обученных аудиторов на случай увольнения, болезни и т.д.

7 шаг.

Разработка корректирующих и предупреждающих действий

Типичная ошибка компаний, внедривших СМК – это разработка КД и ПД только по результатам внутренних аудитов СМК. А как же остальная деятельность?! Стандарт ISO 9001 требует разрабатывать КД и ПД по возникающим несоответствиям (т.е. по всем) – это несоответствия, возникающие в ходе функционирования процессов СМК, результатов анализа со стороны руководства, анализа достижения целей, несоответствий, возникающих в производственных процессах (отклонения от нормы технологического процесса, увеличение процента брака, простой оборудования и т.д.) Т.е. каждый сотрудник должен понимать что устранять надо ПРИЧИНУ, а не ПОСЛЕДСТВИЯ несоответствия. На практике это можно реализовать путем заведения журнала КД и ПД в каждом подразделении – где указывать все несоответствия возникающие в деятельности, а также мероприятии по устранению причин этих несоответствий (со сроками и ответственными). Да, у нас есть склонность «прятать весь сор под ковер», но из практики в подразделениях, где этот журнал самый «толстый» – порядка намного больше, и демонстрация такой деятельности высоко ценится внешними аудиторами.

8 шаг

Анализ данных

В компании должна быть организована деятельность по сбору оперативной информации о факторах, влияющих на результативность СМК таких как:

1.Удовлетворенность потребителей

Например, представитель потребителя (экспедитор) высказал устно на складе кладовщику претензию по поводу сервиса загрузки (долго грузили, не так закрепили груз и т.д.), кладовщик об этом умолчал – потребитель остался недоволен, и соответственно у компании есть риск потерять этого потребителя, а может быть и больше - если претензии к качеству сервиса загрузки нигде не «всплывают». Опять же эффект «заметания сора под ковер» из-за страха кладовщиком получить нагоняй от начальства или лишиться премии. Информация о претензиях потребителей в западных компаниях «на вес золота», а у нас по прежнему «гонцам с плохой вестью отрубают голову». Зачастую претензии потребителей бывают необоснованны, но в любом случае, информация по ним должна быть оперативно доведена до соответствующих должностных лиц проанализирована с разработкой корректирующий мероприятий.

2. Мониторинг поставщиков

Компания должна отслеживать деятельность поставщиков в рамках своих полномочий и разработанных требований к поставщикам (допустим у поставщика приостановили сертификат СМК, планируется остановочный ремонт производства, известно о претензиях других потребителей, предписаниях надзорных органов и т.д.) – вся эта информация также должна оперативно отслеживаться и анализироваться.

3. Мониторинг производственных процессов

Компании должна разрабатывать предупреждающие действия по тенденциям к отклонениям, возникающим в процессах создания продукции. Например, когда я еще студентом работал в типографии наблюдал следующую картину – бригадир линии склейки (клеили коробочки для зубной пасты) заметил небольшой, но допустимый «перекос шва» и тем не менее не остановил линию, и самое главное не указал в оперативном журнале о возникшем отклонении (опять же «сор под ковер»), потом пришла новая смена и запустила линию ничего не подозревая – в итоге 2 поддона испорченной продукции, а следовательно убыток для компании. Закон один – болезнь легче предупредить, чем лечить. На практике это реализуется ведением записей по тенденциям производственных процессов, а после анализ этих записей и разработка предупреждающих действий.

9шаг. Постановка Целей

Типовые ошибки при разработке Целей в области качества – это их формализм, отсутствие конкретных показателей достижения целей и т.д. На практике целесообразно при постановке Целей придерживаться основного правила:

Цели должны быть конкретными, измеримыми и реальными

Допустим – «Повысить качество продукции на 5 %» - какой продукции?!, в отношении чего 5%?! а если 99% качество, то поднять до 104% ?!

Т.е нужно исходить из логики и здравого смысла, например:

«Снизить процент брака лампочек 60w до 2% от общего количества произведенных в месяц»

Если это Цель в области качества в общем по предприятию на год, то целесообразней провести её декомпозицию на подразделения, участвующих в создании продукции, например

Цель главного механика – Провести капитальный ремонт линии №1 цеха

Цель отдела снабжения – Приобрести новый станок

Цель складского комплекса – Разработать инструкцию по погрузочно-разгрузочным работам

И так далее, т.е. все эти «декомпозированные» цели подразделений направлены на достижение Общей Цели по качеству предприятия по снижению брака. СМК является «мощным» инструментом для достижения этих целей. Т.е. каждое подразделение с помощью процедур СМК, где все подробно расписано, может эти цели эффективно реализовать.

10 шаг. Анализ со стороны руководства

Ну и самое последнее, о чем я говорил в начале – это ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ ВОВЛЕЧЕНИЕ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА в деятельность по поддержанию и развитию СМК. Этот анализ на практике достаточно проводить раз в год, но самое главное, чтобы это не было формальной процедурой. Как правило, собирается совещание, где рассматривается полный отчет о функционировании СМК (лучше всего в презентационной форме для лучшего восприятия). Обсуждаются проблемы и выносятся соответствующие решения, разрабатываются новые Цели в области качества, направленные на совершенствование СМК.

В заключение, хочу сказать что СМК – это не модное веяние Запада, которое не работает в России, как многие считают. Это система, зарекомендовавшая себя на многих Российских предприятиях, где при реальном внедрении наблюдается эффективное устойчивое развитие. Главное вовлекать весь персонал в эту работу (от рабочего до Генерального директора) и успех вам будет обеспечен!

 

КОНТАКТЫ

Телефон ПромТестЭкспертиза

(961) 150-18-10

Телефон ПромТестЭкспертиза

(920) 271-13-03

E-mail ПромТестЭкспертиза

prom-exp@mail.ru
ICQ ПромТестЭкспертиза 617166877
Scape ПромТестЭкспертиза zakaz-iso9001

image001

image001

image001

image001

НОВОСТИ СЕРТИФИКАЦИИ



Инспекционный контроль HACCP в ПО УЗМВ "Волжанка"

News image

В ноябре 2017 года экспертами ООО «ПромТестЭкспертиза» был проведен инспекционный контроль одной из ведущих компаний в России по производству минеральной воды ПО УЗМВ «Волжанка» по системе ХАССП (Системе HACCP) .

22 Ноября 2017

Читать новость

СТАТЬИ ЭКСПЕРТОВ

Почему сертификация ИСО так дорого стоит?

News image

Многие клиенты нашей компании интересуются расчетом стоимости наших услуг. Нам скрывать нечего – ценовая политика ООО «ПромТестЭкспертиза» прозрачна и понятна. В данной статье мы представим вам выдержку из процедуры по оценке трудозатрат на сертификационный аудит систем менеджмента ...

13 Апреля 2012

Читать статью


Copyright © 2018. ПромТестЭкспертиза.

Наш адрес: г. Тула, ул. Каминского д.24

Тел. (961) 150-18-10